Iedere zorgorganisatie heeft een eigen route richting volwassen capaciteitsmanagement. Waar de ene organisatie vooral zoekt naar betere planning, wil de andere meer grip op roostering of de dagelijkse uitvoering.
In de vodcast-serie De capaciteitsdialoog gaat Vlirdens hierover in gesprek met verschillende leveranciers. Door iedereen dezelfde vragen voor te leggen, ontstaat een objectief beeld van de verschillende visies in de markt. Vlirdens is een adviesorganisatie die zorgorganisaties helpt met het optimaliseren van personeelsplanning en workforce management. Vlirdens combineert advies, technologie en expertise om medewerkers efficiënter in te zetten en werkprocessen slimmer in te richten. Het doel is om organisaties meer grip te geven op capaciteit, planning en de inzet van medewerkers.
TONOS richt zich op de samenhang tussen planning, roostering en de dagelijkse organisatie van zorg. Daarbij staat de vraag centraal hoe zorgorganisaties beschikbare capaciteit zo effectief mogelijk kunnen inzetten, met oog voor medewerkers, cliënten en operationele werkbaarheid.
De arbeidsmarktkrapte in de zorg zet organisaties onder druk. Vacatures blijven openstaan, medewerkers ervaren een hoge werkdruk en planners proberen dagelijks de puzzel rond te krijgen. Maar waar begint de oplossing? Volgens Carla Brander, werkzaam bij Tonos en voormalig directeur bedrijfsvoering in verschillende zorgorganisaties, ligt de sleutel niet bij het rooster. Tijdens een vakinhoudelijk gesprek met Jorien van den Heuvel van Vlirdens verkent zij hoe capaciteitsmanagement fundamenteel anders kan worden benaderd.
Beiden zijn het over één ding eens: veel organisaties proberen problemen op te lossen aan het einde van het proces, terwijl de oorzaak veel eerder ligt.
Capaciteitsmanagement wordt in de praktijk vaak gekoppeld aan planners, roosteraars of specifieke functies. Volgens Carla is dat een te beperkte kijk.
“Capaciteitsmanagement gaat over alles tussen de zorgvraag van een cliënt en de inzet van medewerkers.”
Dat betekent dat niet alleen planning en roostering relevant zijn, maar ook zorginhoud, financiering, kwaliteitseisen, HR, opleiding en strategische personeelsvraagstukken. Het draait uiteindelijk om de vraag hoe vraag en aanbod structureel bij elkaar worden gebracht.
Jorien herkent tegelijkertijd dat veel organisaties capaciteit nog vooral benaderen vanuit bestaande formatie en historische roosters. Nieuwe dienstpatronen worden regelmatig gebaseerd op hoe het vorig jaar ging, in plaats van op wat cliënten daadwerkelijk nodig hebben. En juist daar ligt volgens beide experts een gemiste kans.
In veel zorgorganisaties ontstaat een dienstpatroon vanuit contracturen en bestaande functies. Vervolgens wordt geprobeerd de diensten gevuld te krijgen.
Carla draait dit juist om: “Als je denkt vijf diensten voor niveau 3 nodig te hebben, maar er zijn er maar vier beschikbaar, dan kan geen enkel roosterpakket dat probleem oplossen.”
Volgens haar begint effectief capaciteitsmanagement met het nauwkeurig bepalen van de daadwerkelijke vraag naar arbeid. Niet vanuit normen of gemiddelden, maar vanuit de concrete ondersteunings- en zorgbehoefte van cliënten.
Daar plaatst Jorien een belangrijke kanttekening bij. In de praktijk wordt nog vaak gewerkt met normeringen of standaardprofielen. Begrijpelijk, omdat organisaties anders onvoldoende handvatten hebben om capaciteit te bepalen.
Carla ziet daarin juist een risico. Ze verwijst naar analyses waarbij cliëntgroepen met een vergelijkbare indicatiemix uiteindelijk honderden uren per week in zorgvraag konden verschillen. “Op papier lijken groepen identiek, maar in de praktijk vragen ze iets totaal anders van medewerkers. Dit is waarom we in onze software niet met generieke profielen werken”
De les voor organisaties: gemiddelden zijn nuttig als richting, maar onvoldoende als basis voor capaciteitsbeslissingen.
Een terugkerend thema in het gesprek is het belang van data. Niet om medewerkers te controleren, maar om betere beslissingen te kunnen nemen.
Volgens Carla ontbreekt in veel zorgorganisaties nog een nauwkeurig beeld van welke werkzaamheden daadwerkelijk worden uitgevoerd en hoeveel tijd daarmee gemoeid is. Daardoor blijven veel keuzes gebaseerd op ervaring en aannames.
Jorien ziet datzelfde patroon terug in adviestrajecten. Veel managers willen sturen op capaciteit, maar beschikken simpelweg niet over de informatie die daarvoor nodig is.
De kracht van een meer datagedreven aanpak zit volgens beiden niet alleen in efficiënter plannen, maar vooral in het kunnen doorrekenen van scenario’s.
Wat gebeurt er bijvoorbeeld als:
Door dergelijke scenario’s vooraf inzichtelijk te maken, ontstaat ruimte voor onderbouwde keuzes in plaats van discussies op gevoel. Tonos levert die mogelijkheid.
Een van de scherpste observaties uit het gesprek betreft de arbeidsmarkt.
Veel organisaties ervaren structurele tekorten aan verzorgenden IG en verpleegkundigen. Tegelijkertijd blijkt uit analyses dat deze functies regelmatig werkzaamheden uitvoeren die ook door andere medewerkers kunnen worden verricht.
Dat betekent niet dat zorgprofessionals minder belangrijk worden. Integendeel.
Volgens Carla moeten schaarse professionals juist worden ingezet op de taken waarvoor hun expertise echt nodig is.
“Als je functies slimmer organiseert, blijkt vaak dat een deel van de openstaande diensten helemaal niet op niveau 3 of 4 ingevuld hoeft te worden.”
Jorien ziet daarin een belangrijk inzicht voor de sector. Arbeidsmarktvraagstukken worden vaak benaderd als een recruitmentprobleem, terwijl onderliggende capaciteitskeuzes minstens zo bepalend zijn.
Het gesprek gaat regelmatig over AI, maar opvallend genoeg niet als doel op zich.
Carla noemt AI vooral “een verzameling slimme rekensommen”. De toegevoegde waarde zit niet in de technologie zelf, maar in de mogelijkheid om complexe scenario’s door te rekenen die voor mensen nauwelijks te overzien zijn.
Daarbij waarschuwt zij voor een veelvoorkomende valkuil. “Software lost het probleem niet op. Het begint pas als organisaties bereid zijn hun manier van werken te veranderen.”
Jorien sluit daarop aan. Juist bij capaciteitsmanagement raakt technologie direct aan processen, verantwoordelijkheden en dagelijkse routines. Daardoor wordt implementatie al snel een verandertraject.
Succes hangt volgens beiden sterk samen met bestuurlijke betrokkenheid. Organisaties waar directie en bestuur actief meedenken over capaciteit, blijken veranderingen sneller en duurzamer te realiseren dan organisaties waar het onderwerp uitsluitend binnen projecten of programma’s wordt belegd.
Een interessante ontwikkeling is de groeiende rol van capaciteitsadviseurs. Hoewel Carla capaciteitsmanagement geen zelfstandige functie noemt, ziet zij wel een belangrijke rol voor professionals die teams en managers helpen bij tactische capaciteitsvraagstukken.
Deze adviseurs hoeven volgens haar niet dagelijks aan dienstpatronen te werken, maar moeten wel in staat zijn om data te interpreteren, scenario’s te beoordelen en managers te ondersteunen bij besluitvorming.
Jorien onderschrijft dat belang. Met de nuance dat zij dit wél graag in een functie geborgd ziet. Een capaciteits adviseur kan de verantwoordelijkheid hebben om meerdere teams te ondersteunen, en zo ook de mogelijkheden van teamsamenwerking verkennen.
“Als organisaties hun planning echt naar een hoger niveau willen tillen, hebben ze mensen nodig die die verbinding kunnen leggen.”
Aan het einde van het gesprek ontstaat misschien wel de belangrijkste conclusie. Volgens Jorien ontbreekt nog vaak de duidelijke relatie tussen de te plannen zorg en de vertaling hiervan naar diensten.
Carla ziet technologie vooral als middel om die relatie zichtbaar te maken. Zodra organisaties inzicht krijgen in welke zorgvraag leidt tot welke capaciteitsvraag, ontstaan nieuwe mogelijkheden om keuzes te maken. Niet op basis van aannames of historische patronen, maar op basis van feiten.
Dat vraagt om een andere manier van kijken naar capaciteit. Minder vanuit formatie en roosters, meer vanuit cliënten, werkzaamheden en gewenste zorguitkomsten.
De gezamenlijke boodschap van beide experts is daarmee helder: organisaties die hun capaciteitsuitdagingen willen aanpakken, doen er goed aan niet te beginnen bij het rooster. De echte winst ontstaat eerder in de keten, bij het expliciet maken van de zorgvraag en het vertalen daarvan naar passende inzet van mensen.
Juist daar ligt de basis voor betere zorg, meer werkplezier en een duurzamere inzet van schaarse capaciteit.
De capaciteitsdialoog verschijnt als een reeks afleveringen. Schrijf je in voor onze nieuwsbrief en ontvang iedere nieuwe aflevering automatisch in je mailbox.
*Door je aan te melden voor de nieuwsbrief stem je ermee in dat je contactgegevens worden gedeeld met de deelnemende softwarepartijen, conform ons privacybeleid.
Capaciteitsmanagement begint niet bij software De capaciteitsdialoog is een initiatief van Vlirdens waarin we samen met softwareleveranciers het gesprek aangaan over capaciteitsmanagement in de zorg. Niet om systemen met elkaar te vergelijken, maar om zorgorganisaties te helpen betere keuzes te
Lees meer
Waar begin je met het verbeteren van de personeelsplanning? Vlirdens helpt je op weg in een oriëntatiegesprek planning & WFM.
Lees meerThema's: |
Capaciteitsmanagement |
Oplossingen: |
Software |
Capaciteitsmanagement begint niet bij software De capaciteitsdialoog is een initiatief van Vlirdens waarin we samen met softwareleveranciers het gesprek aangaan over capaciteitsmanagement in de zorg. Niet om systemen met elkaar te vergelijken, maar om zorgorganisaties te helpen betere keuzes te
Lees meer
Waar begin je met het verbeteren van de personeelsplanning? Vlirdens helpt je op weg in een oriëntatiegesprek planning & WFM.
Lees meer
088 - 825 2525 
info@vlirdens.nl