Vlirdens en Frontvision in gesprek 

Capaciteitsmanagement vraagt om balans tussen zorgvraag, formatie en financiële kaders

Capaciteitsmanagement draait niet alleen om voldoende medewerkers beschikbaar hebben. Ook de relatie tussen zorgvraag, formatie en financiële kaders speelt een steeds grotere rol.  

In onze vodcast-serie De Capaciteitsdialoog gaat Vlirdens hierover in gesprek met verschillende leveranciers over hun kijk op deze uitdagingen. Iedere leverancier krijgt dezelfde vragen, zodat organisaties de oplossingen beter naast elkaar kunnen leggen. Vlirdens is een adviesorganisatie die zorgorganisaties helpt met het optimaliseren van personeelsplanning en workforce management. Vlirdens combineert advies, technologie en expertise om medewerkers efficiënter in te zetten en werkprocessen slimmer in te richten. Het doel is om organisaties meer grip te geven op capaciteit, planning en de inzet van medewerkers. 

Frontvision ondersteunt zorgorganisaties bij tactische capaciteits- en formatievraagstukken. Vanuit eenvoud maakt Frontvision de samenhang tussen zorgvraag, personeelsinzet en financiële sturing inzichtelijk. Hierdoor kunnen tactisch verantwoordelijken eigenaarschap nemen en onderbouwde keuzes maken voor de toekomst. 

De zorgvraag verandert, personeel wordt schaarser en financiële ruimte staat onder druk. Zorgorganisaties kunnen daardoor niet langer uitsluitend terugkijken naar begrotingen en gerealiseerde cijfers en op basis daarvan keuzes voor de toekomst maken. Ze moeten vooruitkijken en voortdurend afwegen wat cliënten nodig hebben, wat medewerkers aankunnen en wat bedrijfsmatig haalbaar is. 

In gesprek met Jorien van den Heuvel, specialist workforce management en capaciteitsmanagement bij Vlirdens, deelt Ronald Westerhof, mede-eigenaar van Frontvision, zijn visie op de ontwikkeling van capaciteitsmanagement in de zorg. Het gesprek gaat niet alleen over software, maar vooral over de manier waarop organisaties sturen, samenwerken en keuzes maken in een steeds dynamischere omgeving. 

Hun conclusie is helder: capaciteitsmanagement is geen softwareproject, maar een manier van sturen. 

Van roosteren naar tactisch sturen

Volgens Ronald lag de focus binnen zorgorganisaties jarenlang vooral op het operationele niveau: roosters maken en de dagelijkse bezetting rond krijgen. Dat volstond zolang de zorgvraag, arbeidsmarkt en financiering relatief stabiel waren. 

“Twintig jaar geleden konden veel organisaties prima sturen vanuit het rooster. Vandaag vraagt de dynamiek om een continu proces waarin je vooruitkijkt en bijstuurt,” aldus Ronald. 

Jorien herkent dat beeld. Zij ziet dat capaciteitsmanagement steeds meer in de belangstelling staat vanwege de noodzaak om strakker te sturen. Inkomsten en schaars zorgpersoneel zorgen voor een steeds moeilijkere puzzel. Tegelijkertijd wordt de term “capaciteitsmanagement” voor veel verschillende processen gebruikt. Ronald is het hier mee eens: “Veel organisaties praten over capaciteitsmanagement alsof het één onderwerp is. Terwijl tactisch plannen, tactisch sturen en operationeel roosteren echt verschillende vraagstukken zijn. Juist dat onderscheid helpt om te bepalen waar je als organisatie mee aan de slag moet.” 

Volgens Ronald ontstaat verwarring ook doordat veel softwareoplossingen onder dezelfde noemer worden geplaatst, terwijl ze verschillende delen van het proces ondersteunen. Frontvision richt zich nadrukkelijk op tactische sturing: het gesprek over welke bezetting een team nodig heeft voordat het rooster wordt gemaakt. 

Hij vergelijkt het met een huis waarin steeds opnieuw scheuren ontstaan. “Je kunt blijven repareren, maar op een gegeven moment moet je onderzoeken waar die scheuren vandaan komen.” Volgens hem ontstaat daar de echte meerwaarde van capaciteitsmanagement: niet reageren op problemen, maar actief sturen op de onderliggende oorzaken. 

De balans tussen cliënt, medewerker en bedrijfsvoering 

Een terugkerend thema in het gesprek is het bekende spanningsveld binnen de zorg. Iedere beslissing rondom capaciteit raakt drie perspectieven: de cliënt, de medewerker en de bedrijfsvoering. Ronald: 

“Capaciteitsmanagement gaat voor mij nooit alleen over geld of alleen over uren. Het gaat om de balans tussen cliënt, medewerker en bedrijfsvoering.” 

Vanuit de cliënt gaat het om de vraag welke zorg nodig is. Vanuit de medewerker draait het om inzetbaarheid, werkdruk en beschikbare formatie. Vanuit de bedrijfsvoering gaat het om financiële haalbaarheid en toekomstbestendigheid. 

Ronald merkt op dat organisaties vaak geneigd zijn één perspectief centraal te stellen. Soms ligt de nadruk sterk op financiën, soms op personeelskrapte. Volgens hem schuilt de uitdaging juist in het verbinden van die werelden. Hij ziet financiële informatie niet als doel op zich, maar als een hulpmiddel om gevolgen zichtbaar te maken. Daarom presenteert Frontvision financiële effecten in euro’s. Niet omdat geld leidend moet zijn, maar omdat daarin alle personele keuzes uiteindelijk samenkomen. 

Jorien brengt daarbij een kritische nuance aan. Een financieel tekort op teamniveau betekent niet automatisch dat zorg moet worden afgeschaald. Soms moet er breder gekeken worden om een zorginhoudelijk probleem op te lossen. Software ondersteunt in het inzicht, maar de benodigde acties blijven een managementafweging.

Een dienstpatroon is geen rooster 

Een belangrijk onderscheid in het gesprek is het verschil tussen een rooster en een dienstenpatroon. 

Veel organisaties starten bij de vraag welke medewerkers beschikbaar zijn. “Wij plannen niet direct mensen in. Het gesprek begint met de vraag: welke functies hebben we wanneer nodig om goede zorg te leveren?” Ronald draait het dus om. Volgens hem begint goede capaciteitssturing met de vraag welke functies op welk moment nodig zijn om passende zorg te leveren. 

Dat patroon vormt vervolgens het vertrekpunt voor verdere planning en roostering. 

Jorien ziet hierin een interessante ontwikkeling. In haar ervaring blijken veel organisaties niet precies vastgelegd te hebben waarom bepaalde bezetting op bepaalde momenten aanwezig is. Historisch gegroeide afspraken, persoonlijke voorkeuren en uitzonderingen voor specifieke medewerkers zijn vaak verweven geraakt met de dagelijkse planning. 

Door eerst inzichtelijk te maken wat een team daadwerkelijk wil organiseren, ontstaat volgens beide experts een krachtig vertrekpunt voor verbetering. 

Tegelijkertijd kan dat confronterende inzichten opleveren. Een organisatie kan ontdekken dat de gewenste bezetting structureel niet aansluit op de beschikbare formatie. Dan ontstaat een ander gesprek: niet hoe gaten worden gevuld, maar of zorgprocessen anders ingericht moeten worden. 

Daarbij worden ook bredere oplossingen zichtbaar. Denk aan informele zorg, andere functiemixen, gewijzigde diensttijden of nieuwe organisatievormen.

Capaciteitsmanagement als integraal vraagstuk

Een opvallend thema in het gesprek is de vraag wie eigenlijk eigenaar is van capaciteitsmanagement. Ronald ziet organisaties vanuit verschillende invalshoeken instappen: finance, HR, planning of het management. 

“De oplossing zit niet in software alleen. Het succes ontstaat wanneer teamleiders, HR, planning en control samen hetzelfde gesprek voeren.” 

Een van de sterkste punten in het gesprek is de gezamenlijke overtuiging dat capaciteitsmanagement geen afdelingsvraagstuk is. 

“Capaciteitsmanagement strandt vaak wanneer het een project van één afdeling blijft. Zodra finance, HR, planning en management ieder naar een ander deel van het vraagstuk kijken, mis je het gezamenlijke stuurmechanisme.” 

Westerhof ziet hetzelfde in de praktijk. Wanneer slechts één discipline betrokken is, ontbreekt vaak het bredere perspectief dat nodig is om daadwerkelijk veranderingen door te voeren. 

Daarom pleiten beide experts voor een structureel overleg waarin verschillende disciplines samen naar capaciteit kijken. Juist die combinatie maakt het mogelijk om van reactief naar proactief sturen te bewegen. 

Volgens Van den Heuvel sluit dat goed aan bij de ontwikkeling die zij langzaam binnen organisaties ziet ontstaan. Roostering verschuift steeds meer van een operationele activiteit naar een integraal managementproces. 

AI lost het gesprek niet op

Waar veel leveranciers nadrukkelijk inzetten op kunstmatige intelligentie, kiest Frontvision voorlopig voor een voorzichtige benadering. 

“AI werkt goed als de vraag helder is. Maar de afweging tussen cliënt, medewerker en bedrijfsvoering is nog steeds een menselijk gesprek.” 

Ronald ziet veel mogelijkheden, maar waarschuwt tegelijk voor te hoge verwachtingen. Tactische sturing is volgens hem van een andere orde. Daar gaat het niet om het vinden van één optimale uitkomst, maar om het voeren van de juiste gesprekken. 

Jorien onderschrijft dat standpunt. Zij wijst erop dat managers ook moeten begrijpen waarom bepaalde keuzes worden gemaakt. Wanneer technologie het denkproces volledig overneemt, bestaat het risico dat inzicht en eigenaarschap verdwijnen en daarmee ook het draagvlak voor verandering. 

Voorlopig zien beide experts AI daarom vooral als ondersteunend hulpmiddel, niet als vervanger van managementbesluitvorming. 

Eerst de organisatievraag, dan de softwarekeuze

Aan het einde van het gesprek formuleert Westerhof een advies voor organisaties die met capaciteitsmanagement aan de slag willen. 

Volgens hem ontstaat de grootste valkuil wanneer capaciteitsmanagement wordt benaderd als een softwareproject. Dan blijft de aandacht vaak hangen bij schermen, rapportages en functionaliteiten. 

“Zie het niet primair als een softwarevraagstuk. Ga eerst de organisatie in en onderzoek of er een gezamenlijke behoefte bestaat. Dit is een integrale verandering die gedragen moet worden door management, HR, finance, planning en leidinggevenden.” 

De echte vraag is volgens hem hoe een organisatie wil sturen. 

Jorien heeft hierbij aan: “De organisaties die uiteindelijk het meeste resultaat behalen, zijn vaak niet degenen met de meest geavanceerde software. Het zijn de organisaties die het gesprek over capaciteit structureel organiseren en omzetten naar actieplannen. Die stap is het meest ingewikkeld om te maken”

Capaciteitsmanagement als organisatiebrede verandering  

De belangrijkste les uit het gesprek is dat capaciteitsmanagement uiteindelijk draait om samenwerking en besluitvorming. Niet om software, rapportages of dashboards. 

Software kan inzichten geven, scenario’s doorrekenen en gesprekken ondersteunen. Maar de daadwerkelijke keuzes worden gemaakt door mensen. 

“Capaciteitsmanagement is geen project van HR, finance of planning. Het is een integrale manier van sturen die door de hele organisatie gedragen moet worden.” 

Juist daarom groeit het belang van tactische capaciteitssturing. Organisaties die erin slagen om cliëntbelang, medewerkersperspectief en bedrijfsvoering structureel met elkaar te verbinden, creëren niet alleen meer grip op hun capaciteit. Zij ontwikkelen ook het vermogen om zich sneller aan te passen aan een zorgomgeving die steeds complexer wordt.

Ontvang iedere aflevering in je mailbox

De capaciteitsdialoog verschijnt als een reeks afleveringen. Schrijf je in voor onze nieuwsbrief en ontvang iedere nieuwe aflevering automatisch in je mailbox.

*Door je aan te melden voor de nieuwsbrief stem je ermee in dat je contactgegevens worden gedeeld met de deelnemende softwarepartijen, conform ons privacybeleid.