Vlirdens en Ximius in gesprek 

Capaciteitsmanagement begint niet bij software, maar bij het gesprek over werk  

De druk op de zorg neemt toe, terwijl personeel schaars blijft. Organisaties zoeken daarom steeds vaker naar manieren om zorgvraag en beschikbare capaciteit beter op elkaar af te stemmen. Maar wat is capaciteitsmanagement eigenlijk? En hoe voorkom je dat het beperkt blijft tot het oplossen van de roosterproblemen van vandaag? 

Over die vragen gingen Jorien van den Heuvel van Vlirdens en Merel Bastiaansen en Robert Quanjel van Ximius met elkaar in gesprek. Niet over software alleen, maar vooral over de keuzes, inzichten en veranderingen die nodig zijn om capaciteitsmanagement daadwerkelijk onderdeel te maken van de organisatie. 

Van ad hoc oplossen naar vooruitkijken

Volgens Merel wordt capaciteitsmanagement vaak te veel geassocieerd met operationele planning, terwijl de grootste impact juist op tactisch en strategisch niveau ligt. “Hoe verder je vooruitkijkt, hoe meer regelmogelijkheden je nog hebt,” zegt Merel. “Als je alleen met het rooster van vandaag bezig bent, blijven de oplossingen vaak beperkt.”  

Jorien herkent die spanning direct. In veel organisaties is de druk nú voelbaar: diensten moeten gevuld worden, roosters moeten rond en teams ervaren dagelijks schaarste. Juist daardoor is het verleidelijk om het planproces te versmallen tot operationeel regelen. “Het lastige is dat het effect van capaciteitsmanagement vaak pas later zichtbaar wordt,” zegt Jorien. “Als het volgend jaar rustiger is, denken mensen soms: zie je wel, het was niet nodig. Terwijl die rust juist het resultaat is van eerder vooruitkijken.”  

Dat is misschien wel de grootste paradox van capaciteitsmanagement. De effecten van de keuzes die je vandaag maakt, zie je vaak pas maanden later. Als het volgend jaar rustig is, lijkt het alsof je niets hebt hoeven doen. 

Juist daarom pleit Ximius ervoor om verder te kijken dan de korte termijn. Niet alleen naar personeelsinzet, maar naar het totale systeem van zorgvraag, processen, organisatiekeuzes en medewerkers. 

Niet de zorgvraag, maar de ‘vraag naar werk’ 

Een opvallend uitgangspunt in de werkwijze van Ximius is dat zij niet uitsluitend spreken over de zorgvraag, maar over de bredere vraag naar werk. 

“Het gaat niet alleen om directe zorg,” legt Merel uit. “Ook welzijnsactiviteiten, huishoudelijke taken en teamgebonden werkzaamheden vragen capaciteit. Als je alleen naar zorguren kijkt, mis je een belangrijk deel van de werkelijkheid.” 

Volgens Jorien raakt dat aan een bekend probleem binnen capaciteitsmanagement. Veel organisaties weten onvoldoende waar hun berekeningen van de benodigde formatie precies op gebaseerd zijn. 

De eerste stap ligt daarom vaak in het zichtbaar maken van activiteiten. Welke werkzaamheden vinden daadwerkelijk plaats? Hoeveel tijd kosten ze? Welk functieniveau is ervoor nodig? 

Dat levert niet alleen betere stuurinformatie op, maar maakt ook het gesprek mogelijk over de vraag of werk anders georganiseerd kan worden. 

Capaciteitsmanagement gaat ook over processen 

Daarmee komt een belangrijk punt naar voren: capaciteitsvraagstukken zijn niet uitsluitend een personeelsvraagstuk. 

“We vergeten soms dat je niet alleen aan de medewerkerskant kunt sturen,” zegt Merel. “Ook processen, taakverdeling en de inrichting van werkzaamheden bieden mogelijkheden.” 

Jorien ziet daarin een belangrijke les voor veel zorgorganisaties. Capaciteitsmanagement wordt soms benaderd alsof het een rekensom is. Maar uiteindelijk gaat het over keuzes. Welke zorg wil je leveren? Welke werkzaamheden horen daarbij? En hoe organiseer je dat zo slim mogelijk? 

Taakdifferentiatie is daarvan een goed voorbeeld. Door activiteiten beter te analyseren ontstaat vaak inzicht in werkzaamheden die mogelijk door een ander functieniveau kunnen worden uitgevoerd. Ximius geeft de mogelijkheid om hier inzicht in te krijgen. Volgens Merel levert dat niet alleen efficiëntie op, maar ook nieuwe perspectieven op het arbeidsmarktprobleem.  

De medewerker bestaat niet 

In discussies over personeelskrapte wordt vaak gesproken over ‘de medewerker’. Volgens zowel Merel als Jorien is dat een te simplistische benadering. 

“Die medewerker bestaat eigenlijk niet,” zegt Jorien. “Iedereen heeft andere voorkeuren, ambities en drijfveren.”  

Merel herkent dat direct. Sommige medewerkers vinden het prettig om op meerdere afdelingen te werken. Anderen willen juist één vaste afdeling en één vaste cliëntgroep. Dat maakt capaciteitsmanagement complexer, maar ook realistischer. 

Volgens haar ontstaat echte optimalisatie pas wanneer zowel de behoeften van cliënten als die van medewerkers worden meegenomen. Daarom ziet Ximius medewerkers vooral als belangrijke bron van input en reflectie. Denk aan activiteitenmetingen, vragenlijsten over werkdrukbeleving en gesprekken over hoe werk daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Het gaat uiteindelijk om een balans waarin goede zorg geleverd wordt én medewerkers een prettige werkdag ervaren. 

Dat vraagt om andere gesprekken dan uitsluitend kijken naar bezettingsnormen of roostertekorten. 

Scenario’s maken keuzes bespreekbaar  

Een terugkerend begrip in het gesprek is scenariodenken. Merel beschrijft hoe Ximius organisaties wil helpen om niet één oplossing voorgeschoteld te krijgen, maar verschillende scenario’s te verkennen. Wat gebeurt er wanneer teams samenwerken? Wat betekent het als activiteiten anders over de dag worden verspreid? Wat is het effect van een andere functiemix? En wat kan een team aan met de medewerkers die daadwerkelijk beschikbaar zijn?  

Die manier van werken maakt keuzes explicieter. Het gaat niet om blind optimaliseren, maar om het zichtbaar maken van consequenties. Jorien benoemt dat als waardevol, juist omdat capaciteitsmanagement anders snel een black box kan worden. Een model kan rekenen, maar professionals moeten begrijpen welke tussenstappen tot een uitkomst leiden. Alleen dan kunnen zij beoordelen of een scenario inhoudelijk klopt en uitvoerbaar is.  

Merel deelt die terughoudendheid. Ximius gebruikt wiskundige modellen en AI-achtige technieken om scenario’s sneller en beter door te rekenen, maar wil voorkomen dat software zomaar een oplossing oplegt. “We willen de gebruiker juist meenemen in wat bepaalde instellingen of parameters doen met een scenario,” zegt ze. De vraag is dus niet alleen wat technisch mogelijk is, maar vooral hoe uitkomsten uitlegbaar en bruikbaar blijven.  

Waarom schaalgrootte helpt

Jorien benadrukt daarbij de veranderkundige kant. Een organisatie kan aantonen dat werken over locaties of teams heen capaciteitsproblemen vermindert, maar medewerkers moeten ook in staat en bereid zijn om die stap te zetten. Dat vraagt uitleg, dialoog en een zorgvuldig proces. Capaciteitsmanagement raakt daarmee aan gedrag, professionele identiteit en teamcultuur.  

Het belang van samenwerken over teams en locaties heen moet gezien worden. Volgens Robert Quanjel, medeoprichter van Ximius, wordt capaciteitsmanagement vaak eenvoudiger naarmate de schaal groter wordt. Hoe groter de schaal, hoe meer fluctuaties elkaar uitmiddelen. Dat betekent niet dat organisaties automatisch moeten centraliseren, maar wel dat het loont om patronen organisatiebreed zichtbaar te maken. 

Jorien ziet dat ook terug bij veel organisaties. Door over de grenzen van het team heen te kijken, ontstaan meer mogelijkheden. In de praktijk betekent dat bijvoorbeeld dat teams elkaar ondersteunen in perioden met tekorten of overschotten. Die samenwerking wordt makkelijker wanneer de onderliggende capaciteitspatronen inzichtelijk zijn. 

Van begroting naar tactisch plan

Veel zorgorganisaties werken al met normen, begrotingstools of formatieberekeningen. Volgens Merel zit de verdieping in het verbinden van die jaargemiddelden met de werkelijkheid van afwezigheid, fluctuatie en functieniveaus. Een begroting geeft een stabiel aantal uren per week, maar de praktijk beweegt: verlof, ziekte, scholing en cliëntmix veranderen door het jaar heen.  

Daarom ziet Ximius tactisch plannen als schakel tussen formatiebepaling en operationeel roosteren. Organisaties kijken bijvoorbeeld drie maanden of verder vooruit en leggen naast elkaar wat netto benodigd is en wat netto beschikbaar is. Daarbij worden bekende afwezigheden gecombineerd met patronen uit het verleden, zodat niet alleen gepland verlof, maar ook verwachte ziekte of scholing in beeld komt.  

Voor Jorien is vooral belangrijk dat zulke inzichten ook omgezet worden naar acties. Het tactisch planningsoverleg wordt dan geen ritueel waarin tekorten worden geconstateerd, maar een plek waar scenario’s besproken worden: kunnen teams elkaar helpen, moet een dienstrooster worden aangepast, is extra flex nodig of moet vakantie anders worden verdeeld?  

AI als hulpmiddel, niet als besluitvormer

Ook kunstmatige intelligentie komt ter sprake. Volgens Merel wordt AI vooral ingezet om scenario’s en voorspellingen sneller door te rekenen. 

“We willen gebruikers verschillende scenario’s kunnen laten zien en inzicht geven in de gevolgen van keuzes.” 

Maar volledige automatisering is niet het doel. Robert waarschuwt voor het risico van de zogenaamde black box. Een model kan misschien uitrekenen wat optimaal is, maar mensen moeten wel begrijpen waarom een bepaalde uitkomst ontstaat. Anders ontstaat er geen draagvlak. 

Jorien onderschrijft dat punt. Capaciteitsmanagement draait uiteindelijk niet om het vinden van de wiskundig beste oplossing, maar om het maken van bewuste keuzes en deze om te zetten naar acties die ook daadwerkelijk geïmplementeerd worden. 

Technologie is niet de moeilijkste verandering

Volgens Merel zit de grootste uitdaging niet in de techniek, maar in het meenemen van mensen. Je introduceert eigenlijk een probleem dat veel zorgprofessionals nog niet zo ervaren. Daarom moet je eerst inzichtelijk maken waarom verandering nodig is. 

Dat vraagt om betrokkenheid van managers, planners én zorgprofessionals. 

Jorien herkent dat. De implementatie van capaciteitsmanagement is uiteindelijk een verandertraject. Het gaat niet alleen over dashboards en software, maar over nieuwe gesprekken, nieuwe verantwoordelijkheden en andere manieren van samenwerken. 

Daarom benadrukt Ximius het belang van eigenaarschap binnen de organisatie zelf. Software kan inzichten leveren, maar verbeteringen ontstaan pas wanneer teams ermee aan de slag gaan. 

Begin klein, denk groot 

Het gesprek tussen Jorien en Merel maakt duidelijk dat capaciteitsmanagement in de zorg niet begint met de keuze voor software, maar met een gezamenlijke definitie van het vraagstuk. Wat verstaan we onder capaciteit? Welke zorg en welk werk moeten we organiseren? Welke ruimte hebben we om taken, tijden en teams anders in te richten? En welke keuzes passen bij onze visie op medewerkers en cliënten?  

“Onderzoek eerst waar jullie grootste vraagstuk zit. Begin vervolgens klein, bijvoorbeeld op één locatie of afdeling, en bouw van daaruit verder.” 

Juist dat lijkt misschien wel de belangrijkste les uit deze capaciteitsdialoog: effectief capaciteitsmanagement ontstaat niet door betere systemen alleen, maar door beter inzicht, betere gesprekken en bewustere keuzes. Technologie kan daarbij helpen, maar de echte verandering blijft mensenwerk. 

Ontvang iedere aflevering in je mailbox

De capaciteitsdialoog verschijnt als een reeks afleveringen. Schrijf je in voor onze nieuwsbrief en ontvang iedere nieuwe aflevering automatisch in je mailbox.

*Door je aan te melden voor de nieuwsbrief stem je ermee in dat je contactgegevens worden gedeeld met de deelnemende softwarepartijen, conform ons privacybeleid.