Vlirdens en PlanMotion in gesprek 

Capaciteitsmanagement in de zorg: waarom de grootste planningsproblemen al maanden eerder ontstaan

Jorien van den Heuvel en Willian Wildeboer van PlanMotion bespreken hoe zorgorganisaties met beter capaciteitsmanagement, samenwerking tussen teams en datagedreven planning meer rust creëren in roosters, teams en zorgverlening. 

Arbeidsmarktkrapte, oplopende zorgvraag en een toenemende druk op medewerkers maken capaciteitsmanagement belangrijker dan ooit. Toch ontstaan veel roosterproblemen niet op het moment dat het rooster wordt gemaakt, maar maanden eerder. In gesprek met Jorien van den Heuvel (Vlirdens) deelt Willian Wildeboer, mede-initiatiefnemer van PlanMotion, zijn visie op capaciteitsmanagement en de lessen die hij vanuit de langdurige zorg heeft meegenomen naar de ontwikkeling van workforce management-oplossingen. 

Het gesprek gaat niet over software alleen. Het draait om een fundamentele vraag: hoe zorg je ervoor dat organisaties niet voortdurend reageren op problemen, maar tijdig inzicht krijgen om betere keuzes te maken?  

Van roosterprobleem naar organisatievraagstuk  

Capaciteitsmanagement wordt in de zorg vaak nog geassocieerd met roosteren. Maar volgens Willian begint het vraagstuk veel eerder. Zijn eigen achtergrond in de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking maakte dat concreet.  

“In de praktijk zagen we regelmatig dat er halverwege het jaar maatregelen nodig waren omdat budgetten onder druk kwamen te staan“, vertelt Willian. “We kregen dan beperkende maatregelen voor de inzet van personeel terwijl we wisten dat er momenten in het jaar aan zaten te komen die om meer personele inzet gingen vragen. Dat had gevolgen voor medewerkers, cliënten en de kwaliteit van zorg. We gingen daarom nadenken over betere toekomstige afstemming van zorgvraag en personele inzet zodat beperkende maatregelen achterwege konden blijven. Hier ontwikkelden we een werkwijze voor. Het is deze werkwijze die nog steeds in de genen van onze software zichtbaar is.” 

Volgens hem is dit de kern van capaciteitsmanagement. Inzicht creëren in toekomstige ontwikkelingen voordat deze zichtbaar worden in het rooster, zodat je nu al actie kunt ondernemen om toekomstige knelpunten aan te pakken. Capaciteitsmanagement is uiteindelijk de voortdurende afstemming tussen vraag en aanbod om zo eerder actie te kunnen ondernemen. Niet alleen voor morgen of volgende week, maar juist verder vooruit.  

Jorien herkent dat deze ontwikkeling op dit moment ook plaatsvindt. Waar organisaties vroeger vooral naar het operationele rooster keken, verschuift de aandacht steeds meer naar strategische en tactische planning. 

“Veel uitdagingen zie je maanden van tevoren aankomen. De vraag is niet of ze komen, maar welke keuzes je vandaag maakt om ze straks op te vangen.”  

Waarom vraag en capaciteit eerder bij elkaar moeten komen

Een belangrijk uitgangspunt van Willian is dat capaciteitsmanagement niet zou moeten beginnen bij open diensten of roosterproblemen. Volgens hem moet eerst duidelijk zijn welke zorgvraag op de organisatie afkomt, welke bezetting daarvoor nodig is en hoeveel capaciteit daadwerkelijk beschikbaar zal zijn. 

“We geven organisaties inzicht in de toekomstige zorgvraag, de benodigde capaciteit en de beschikbare medewerkerscapaciteit. Daardoor kun je veel eerder zien waar uitdagingen ontstaan.” 

Die wijze van werken maakt het mogelijk om al ruim voordat een rooster wordt gemaakt maatregelen te nemen. Bijvoorbeeld door medewerkers anders op te leiden, functies slimmer in te zetten of samenwerking tussen teams te organiseren. Ook het organiseren van een goed functionerende flexpool wordt hiermee realistisch. 

Organisaties kunnen plannen op basis van zorginhoud, indicaties of cliëntenpopulatie, maar in de praktijk wordt zorg vaak georganiseerd via dienstenpatronen en bezettingseisen. “Je plant uiteindelijk niet alleen op zorg, maar op diensten die nodig zijn om die zorg te leveren,” geeft Jorien aan. Tegelijkertijd waarschuwt ze dat die dienstenpatronen niet vanzelfsprekend kloppen. “Het is belangrijk om kritisch te blijven kijken naar de onderbouwing: waarom staan deze diensten er eigenlijk?”  

Willian: “we geven in onze software de mogelijkheid om te starten bij de zorginhoud en de zorginhoud door de software te laten vertalen naar de benodigde bezetting óf bij het huidige dienstenpatroon. We adviseren te starten met het dienstenpatroon. Dan kun je namelijk al vandaag opstarten en heb je gelijk de eerste inzichten en de mogelijkheid om actie te ondernemen voor rust in roosters. Eerst kritisch kijken naar de vertaling van zorg naar diensten kost veel tijd.” 

De grootste winst zit in samenwerking tussen teams

Volgens beide experts richten organisaties zich nog te vaak op afzonderlijke teams, terwijl juist op organisatieniveau veel kansen liggen. Willian ziet samenwerking tussen teams als een belangrijke sleutel om toekomstige tekorten op te vangen. 

“We kijken niet alleen naar individuele teams, maar ook naar samenwerkingsmogelijkheden tussen deze teams en met de flexpool. Daardoor wordt zichtbaar waar overcapaciteit ontstaat en waar juist tekorten dreigen.” 

Dat maakt het mogelijk om maanden vooruit afspraken te maken over samenwerking. 

De uitdaging zit volgens beiden niet alleen in het verkrijgen van inzicht, maar vooral in het daadwerkelijk organiseren van die samenwerking. 

De flexpool als strategische schakel in workforce management 

Een onderwerp waar Jorien en Willian uitgebreid op ingaan, is de rol van de interne flexpool. 

Veel organisaties zetten hun flexibele capaciteit vooral in op basis van acute aanvragen. Daardoor ontstaat vaak frustratie, zowel bij afdelingen als bij de flexpool. Willian ziet dat het anders kan. “Als je een jaar vooruit kunt voorspellen welke capaciteit nodig is, ontstaat een veel realistischer beeld van wat een flexpool moet kunnen leveren. PlanMotion ondersteunt de afdelingen én de flexpool met hier een duidelijk inzicht in te verkrijgen.”  

Daardoor verschuift de rol van de flexpool van noodoplossing naar strategische capaciteitspartner. Jorien geeft aan dat binnen de professionalisering van personeelsplanning ook haar belangrijkste advies is voor organisaties. 

“Personeelsplanning draait uiteindelijk om van wie je op welk moment flexibiliteit vraagt. De flexpool heeft een uitgelezen positie in de organisatie om vanuit een onafhankelijke positie integraal te adviseren welke acties nodig zijn.” 

Vakantieplanning is óók capaciteitsmanagement 

Een onderwerp dat regelmatig wordt onderschat, is de vakantieplanning. Volgens Willian heeft verlofplanning een grotere impact op capaciteit dan veel organisaties beseffen. Vakantieplanning loopt vaak van maart tot en met oktober. Daarmee beïnvloed je meer dan de helft van het jaar. 

Wanneer vakantieaanvragen los van de capaciteitsvraag worden behandeld, ontstaan de problemen vaak pas op het moment dat medewerkers daadwerkelijk met verlof gaan. Door vakantieplanning onderdeel te maken van tactische capaciteitsplanning ontstaat een ander gesprek. Organisaties die vakantieplanning eerder, systematischer en in samenhang met capaciteitsplanning aanpakken, krijgen meer grip op de gevolgen van keuzes. Tekorten verdwijnen daarmee niet automatisch, maar de noodzaak tot externe inzet kan wel dalen en medewerkers ervaren meer duidelijkheid en rust. 

“We zagen bij organisaties dat zij veel eerder met elkaar gingen kijken welke keuzes mogelijk waren, welke teams konden samenwerken en welke scenario’s haalbaar waren. 

Jorien ziet hierin een belangrijke les voor veel zorgorganisaties. “Vakantieplanning is niet alleen een teamaangelegenheid. Het is eigenlijk een organisatievraagstuk waarbij je samen verantwoordelijkheid draagt voor continuïteit van zorg”. 

Wat AI kan betekenen voor capaciteitsplanning in de zorg 

Ook kunstmatige intelligentie krijgt steeds meer aandacht binnen workforce management. Volgens Willian ligt de grootste toegevoegde waarde in het herkennen van patronen en het ondersteunen van besluitvorming. AI kan helpen bij het analyseren van historische data, het herkennen van patronen en het voorstellen van mogelijke oplossingen. Maar de uiteindelijke beslissing blijft altijd bij mensen. 

Dat uitgangspunt onderschrijft Jorien volledig. Workforce management gaat uiteindelijk over mensen en afwegingen. Technologie kan ondersteunen, maar niet bepalen wat de juiste keuze is. 

Daarmee zien beiden AI vooral als een hulpmiddel dat planners, managers en capaciteitsadviseurs ondersteunt bij complexere vraagstukken. 

Technologie lost niets op zonder duidelijke keuzes

Ondanks de mogelijkheden van technologie benadrukken Willian en Jorien dat succesvolle capaciteitssturing vooral draait om organisatieontwikkeling. Transparantie, duidelijke rollen en een vaste besturingscyclus blijken minstens zo belangrijk als de beschikbare systemen. Willian ziet daarbij een belangrijke rol voor capaciteitsadviseurs, managers en finance-professionals. 

“Capaciteitsmanagement werkt pas echt als je gezamenlijk naar dezelfde informatie kijkt en op basis daarvan keuzes maakt.” 

Ook de bereidheid om daadwerkelijk in actie te komen is volgens hem cruciaal. Inzicht alleen verandert niets. Het gaat erom dat organisaties vervolgens ook de keuzes durven maken die daarbij horen. 

Transparantie als voorwaarde voor succesvol capaciteitsmanagement 

Volgens Willian bepaalt de manier waarop organisaties met informatie omgaan vaak het succes van capaciteitsmanagement. 

“We hebben organisaties gezien die inzichten gebruikten om van elkaar te leren. Maar ook organisaties waar de informatie werd gebruikt om mensen op fouten te wijzen.” 

Dat verschil is volgens hem fundamenteel. “Als transparantie bedoeld is om samen beter te worden, dan ontstaat beweging en groei. Als het wordt gebruikt om af te rekenen, dan verdwijnt het vertrouwen.” 

Jorien sluit zich daarbij aan. Verandering ontstaat niet door mensen op hun tekortkomingen te wijzen, maar door samen inzicht te krijgen in wat er beter kan. 

De toekomst van workforce management in de zorg

Het gesprek tussen Jorien en Willian maakt duidelijk dat capaciteitsmanagement zich ontwikkelt van een planningsinstrument naar een strategische discipline. Niet het rooster staat centraal, maar het vermogen van organisaties om toekomstige uitdagingen tijdig zichtbaar te maken en daarop te sturen. Starten met capaciteitsmanagement begint niet bij een volledig uitgewerkt eindbeeld. Belangrijker is dat de organisatie weet welke pijn zij wil oplossen. Gaat het om rust in het rooster? Minder externe inzet? Betere samenwerking tussen teams? Meer grip op vakantieplanning? Of om een realistischer gesprek tussen zorg, HR en finance?  

De belangrijkste les? Wacht niet tot tekorten zichtbaar worden in het rooster. Jorien vult aan dat inzicht pas waarde krijgt als organisaties bereid zijn om te handelen. Plannen maken is één ding; plannen uitvoeren is ingewikkelder. Capaciteitsmanagement vraagt om keuzes over beleid, samenwerking, verantwoordelijkheden en besluitvorming.  

Zoals Willian het samenvat: “De grootste problemen ontstaan vaak niet omdat we ze niet zagen aankomen, maar omdat we te laat begonnen met handelen.” 

De kern ligt daarmee bij organisatievolwassenheid. Voor zorgorganisaties die worstelen met arbeidsmarktkrapte, toenemende zorgvraag en druk op medewerkers ligt daar misschien wel de belangrijkste opdracht: eerder kijken, eerder bespreken en eerder kiezen. Dat is uiteindelijk de essentie van goed capaciteitsmanagement. 

Capaciteitsmanagement vraagt uiteindelijk om vakmanschap: het vermogen om data te vertalen naar dialoog, dialoog naar keuzes en keuzes naar rust in de praktijk. 

Ontvang iedere aflevering in je mailbox

De capaciteitsdialoog verschijnt als een reeks afleveringen. Schrijf je in voor onze nieuwsbrief en ontvang iedere nieuwe aflevering automatisch in je mailbox.

*Door je aan te melden voor de nieuwsbrief stem je ermee in dat je contactgegevens worden gedeeld met de deelnemende softwarepartijen, conform ons privacybeleid.