Een WFM Award winnen is geen eindpunt, maar een aftrap

WFM Award als startpunt, niet als eindstation

Toen CuraMare de WFM Award won, was dat geen eindpunt. Voor Jan Looij, manager plan- en flexorganisatie, en Anouk Mastenbroek, adhocplanner, markeerde de prijs vooral een nieuw begin: een bevestiging dat de organisatie op de goede weg zit, maar ook een uitnodiging om verder te bouwen aan toekomstbestendige planning, eigenaarschap en capaciteitssturing.

Planning als strategische pijler voor goede zorg

CuraMare is actief in ziekenhuiszorg, thuiszorg en intramurale ouderenzorg op Goeree-Overflakkee en Voorne-Putten, ten zuiden van Rotterdam. Binnen de intramurale VVT gaat het om vijf locaties, circa 1.800 medewerkers — waaronder ongeveer 600 flexmedewerkers — en 650 bewoners. De organisatie biedt onder meer langdurige zorg, kortdurende zorg, revalidatie en observatie. Juist in zo’n brede zorgorganisatie is personeelsplanning geen administratieve bijzaak, maar een strategische randvoorwaarde voor goede zorg.

Van versnipperde planning naar één organisatiebrede aanpak

Zes jaar geleden zag de werkelijkheid er anders uit. De planning was decentraal georganiseerd: elke locatie werkte op haar eigen manier. Planners, vaak afkomstig uit de zorg, deden hun werk met veel inzet en betrokkenheid. Maar duidelijke roosterafspraken, eenduidig beleid en organisatiebrede spelregels ontbraken. Het gevolg: ongelijkheid tussen teams, roosterwensen die uit de pas liepen, snijverlies, onrust en ontevredenheid.

Daarom koos CuraMare voor een organisatiebreed project: Gezond Roosteren. Niet eerst een pilot op één locatie, maar in één keer centrale aansturing van planning en flexpool voor de hele organisatie. Dat bleek een bepalende succesfactor. Alle zorgmanagers, planners en medewerkers werden meegenomen in één nieuwe werkwijze, ondersteund door duidelijke afspraken over capaciteitsmanagement, teammanagement, planproces, plan- en flexorganisatie en applicatiegebruik.

Centraliseren vraagt om gedeeld eigenaarschap

Maar centraliseren betekent niet dat alle verantwoordelijkheid bij het planbureau komt te liggen. Integendeel. Juist daar ontstond een belangrijke les. Na de livegang klonk regelmatig: “Sinds het centraal is, is het jullie probleem.” Voor planners is de verleiding groot om het probleem dan terug over de schutting te gooien. CuraMare koos een andere route: triage. Wat is het probleem? Wat is al geprobeerd? Welk besluit is nodig? En welk advies hoort daarbij?

Zo groeide de rol van planning van uitvoerend naar adviserend. De zorgmanager blijft verantwoordelijk voor verantwoorde zorg en moet zorgen voor tijdige en juiste input. Het planbureau brengt overzicht, analyse en keuzemogelijkheden. Daarmee ontstaat geen gripverlies, maar juist meer grip.

Een eigen flexorganisatie als alternatief voor externe inhuur

Ook op het gebied van flexibele inzet maakte CuraMare scherpe keuzes. Met CuraFlex bouwde de organisatie een eigen flexorganisatie op, volledig gebaseerd op personeel in loondienst. Flexmedewerkers krijgen ruimte om zelf te bepalen waar, wanneer en hoeveel zij werken. Die keuzevrijheid bleek aantrekkelijk: in vier jaar groeide de flexpool van ongeveer 100 naar 600 medewerkers, in verschillende functies.

Slimmer organiseren met taakdifferentiatie

Een andere belangrijke ontwikkeling is taakdifferentiatie. Waar tekorten ontstonden aan VIG’ers, werden helpenden-plus ingezet; waar helpenden ontbraken, kwamen zorgondersteuners in beeld. Ook roosters werden aangepast, zodat verantwoordelijkheden beter verdeeld werden over woongroepen. Dat vroeg gesprekken, maatwerk en duidelijkheid. Maar de ervaring was helder: medewerkers kunnen veel verandering aan, zolang het dilemma eerlijk wordt gedeeld en de keuzes uitlegbaar zijn.

De volgende stap: van plannen naar capaciteitssturing

De WFM Award bevestigt dus niet dat CuraMare “klaar” is. Er blijven vragen. Hoe zorg je dat ziekte en herstel tijdig worden doorgegeven? Hoe sluit HR beter aan op de dynamiek van plan- en flexorganisatie? Zijn planners klaar voor echte capaciteitssturing? En hoe bouw je de beschikbare personeelscapaciteit om naar een toekomstbestendige inzet?

Juist die vragen maken het verhaal waardevol. De winst zit niet alleen in een prijs, maar in het lef om planning te zien als organisatievraagstuk. Niet als afdeling die roosters maakt, maar als schakel tussen zorgvraag, personele capaciteit, beleid en dagelijks leiderschap.

Veranderen betekent ook weerstand organiseren

Dat gaat niet zonder slag of stoot. Met een verandering als deze organiseer je ook weerstand. Logisch, want je zit aan vastgeroeste afspraken en verworvenheden. Daarom was die weerstand geen verrassing, maar eerder een bevestiging: ja we zijn aan het veranderen, check. Koers houden nu.

De belangrijkste les: samen verantwoordelijk voor de planning

De belangrijkste les van CuraMare: centraliseren werkt alleen als eigenaarschap mee centraliseert én terugkomt waar het hoort. Planning kan overzicht bieden, adviseren en verbinden. Maar goede roosters ontstaan pas als managers, planners, HR en teams samen verantwoordelijkheid nemen.

Daarmee is de WFM Award naast een bekroning van een doorlopen traject vooral ook een aftrap voor de volgende fase.